Good Practice aus der Schweiz

Studienbericht: Vom Gelingen interprofessioneller Zusammenarbeit

Pflegeberufe werden oft als Berufe von Helfenden wahrgenommen und nicht als eigenständige Professionen mit gründlicher Ausbildung und Fachexpertise. Stark hierarchische Strukturen beispielsweise zwischen Ärzt*innen und Pflegenden zementieren diese Wahrnehmung nach innen und nach außen: Ärzt*innen ordnen an und Pflegefachkräfte führen aus. Dass dies weder dem Anspruch der Pflegenden, noch den Outcomes auf Patient*innenseite genügt, liegt auf der Hand. Zum Erzielen der bestmöglichen Ergebnisse im Sinne der Patient*innen ist daher eine Stärkung der Pflegenden unabdingbar.

Ein wichtiger Aspekt dieses Empowerments ist eine gelungene interprofessionelle Zusammenarbeit. Da diese aber üblicherweise von einzelnen Individuen abhängt, die in einem spezifischen beruflichen Kontext zusammenarbeiten, ist die gelingende Form der interprofessionellen Zusammenarbeit allerdings die Ausnahme, die die Regel bestätigt.

Die Schweizerische Akademie der Medizinischen Wissenschaften hat Anfang 2020 mit der Veröffentlichung des Studienberichts „Interprofessionelle Zusammenarbeit in der Gesundheitsversorgung: erfolgskritische Dimensionen und Fördermaßnahmen“ Faktoren für das Gelingen einer guten interprofessionellen Zusammenarbeit herausgearbeitet. Das Interesse der einzelnen Berufsgruppen an einer erfolgreichen Umsetzung setzen die Autor*innen voraus, weil diese für eine verbesserte Patient*innensicherheit und die Erhöhung der Outcome-Qualität unabdingbar ist.

Die Autor*innen untersuchten, warum interprofessionelle Zusammenarbeit allgemein als erstrebenswert erachtet wird, in der Umsetzung aber oft nicht gelingt. Sobald eine erfolgreiche interprofessionelle Zusammenarbeit institutionalisiert werden soll – und damit unabhängig von Einzelpersonen funktionieren muss – sind Faktoren für ein gutes Gelingen zu beachten. Allerdings gibt es kein Allgemeinrezept, das befolgt werden muss und dann – zack! – funktioniert die interprofessionelle Zusammenarbeit ohne Schwierigkeiten. Vielmehr erfordern unterschiedliche Rahmenbedingungen unterschiedliche Vorgehensweisen. In jedem Fall beeinflusst der Kontext die Entscheidung für das, was im Rahmen der Verbesserung der interprofessionellen Zusammenarbeit, Sinn macht: Die Lösung muss zum Problem passen.

Ein IT-Tool und drei Praxisbeispiele, die eine funktionale interprofessionelle Zusammenarbeit ermöglichen, wurden in der Studie näher betrachtet. Die Praxisbeispiele stammen aus den Themenfeldern Sucht, Diabetes und Palliative Care und sind dadurch gekennzeichnet, dass sie zu den sozial geprägten Bereichen gehören; die Zusammenarbeit aller Beteiligten auf Augenhöhe ist in diesen Systemen bereits systemischer angelegt als in klassischen medizinischen Kontexten. Je chronischer und psychosozialer eine Krankheit ist, umso besser eignet sie sich systembedingt für die Etablierung einer interprofessionellen Zusammenarbeit.

Was zum Erfolg von interprofessioneller Zusammenarbeit führt, ist je nach Kontext unterschiedlich. Verschiedene Bindungskräfte wirken. Auch die Rückstellkräfte, also solche, die eine interprofessionelle Zusammenarbeit erschweren oder verhindern sind – je nach Kontext – variabel. Entscheidend ist aber in allen Kontexten die Position der Ärzt*innen für eine gelingende interprofessionelle Zusammenarbeit; ohne Kooperationsbereitschaft von Ärzt*innen sind alle Bemühungen vergeblich.

Computergestützt erfolgreich interprofessionell

InHospiTOOL ist als computergestützte Anwendung beim Entlassungsmanagement behilflich, insbesondere wenn es darum geht, multimorbide Patient*innen zu entlassen. Das Tool unterstützt die Beteiligten bei einer gemeinsamen Entscheidungsfindung.

„Drei Berufsgruppen, die Pflege, die Ärzte und der Sozialdienst tragen das je professionsspezifisch mögliche Austrittsdatum eines jeden Patienten ins Tool ein und stimmen sich zusätzlich während der täglichen Visiten über mögliche Verzögerungen (z.B. noch kein Platz für stationäre Anschlusspflege vorhanden) ab. Der Austrittsstatus wird je Berufsgruppe mit einem Ampelsystem markiert. Erst wenn die Ampeln aller drei Berufsgruppen auf Grün stehen, ist der Patient faktisch austrittsbereit.“ (Zitat S. 34)

Dieses Tool funktioniert in seinem Kontext. Es sei einfach zu bedienen, ersetzt zeitaufwendigere Formen der Kommunikation und fördert das Verständnis für die Belange anderer Berufsgrupppen – und damit auch die interprofessionelle Zusammenarbeit.

Auch wenn dieses IT-Tool für das Entlassungsmanagement bzw. die Nachbetreuung multimorbider Patient*innen gut funktioniert, ist es auf der anderen Seite nicht geeignet für andere Zusammenhänge wie beispielsweise die integrierte Suchthilfe. Hier müssen andere Faktoren berücksichtigt werden, damit interprofessionelle Zusammenarbeit gelingen kann.

Praxisbeispiel aus der integrierten Suchthilfe – interprofessionell und interorganisational

Grundlage für eine erfolgreiche interprofessionelle Zusammenarbeit in der integrierten Suchthilfe bildet das gemeinsame, übergreifende Verständnis von Suchtkrankheit und Fürsorge.

Hier handelt es sich zudem um eine interorganisationale Zusammenarbeit. Eine erfolgreiche Substitutionstherapie ist u.a. auch davon abhängig, ob die Person, die in das Programm aufgenommen werden soll, wohnungslos ist oder einen festen Wohnsitz hat. Wer eine Wohnung hat, kann Therapietermine verlässlicher wahrnehmen als jemand ohne festen Wohnsitz. Diese sich bedingenden Bedarfe müssen berücksichtigt und im interprofessionellen Zusammenspiel bearbeitet werden. Wenn ein fester Wohnsitz dazu beiträgt, dass die Erfolgschance für die Therapie größer ist, muss zuallererst dieses Problem gelöst werden. Hierzu sind umfangreiche, mitunter kurzfristige Abstimmungen aller Beteiligten notwendig. In der Stadt wurden daher das Gesundheitswesen und der sozialen Dienste der Stadt unter einem organisationalen Dach zusammengeführt.

„Die verschiedenen Fachleute können, um ihren Patienten optimal zu helfen, und das heißt im Fall der Integrierten Suchthilfe sowohl sozial als auch psychisch und medizinisch, ohne komplizierte Anbahnungen auf die Ressourcen zweier Organisationen zurückgreifen, die ihre Organisationsgrenzen für diesen speziellen Fall gezielt abgebaut haben. Neben personalen, finanziellen und zeitlichen geht es dabei auch um infrastrukturelle Ressourcen. Banalste Dinge wie E-Mail-Adressen gleichlautender Endung, ein Mail-Adressbuch, auf das ganz unkompliziert zugegriffen werden kann, gleich ob man bei der einen oder der anderen Organisation formal angestellt ist, erleichtern die Zusammenarbeit, weil sie Zusammengehörigkeit trotz unterschiedlicher Expertisen und Aufgabenbereiche praktisch transportieren. Fragen des Datenschutzes, die an anderer Stelle Kooperationen verhindern, sind durch die formalen Doppelmitgliedschaften ganz praktisch aus dem Weg geräumt.“ (Zitat, S. 76)

Auf dieser Grundlage ist es den Beteiligten möglich, erfolgreich interprofessionell zusammenzuarbeiten.

Good Practice-Beispiele in Form von umgesetzten Projektinitiativen, gesammelt vom schweizerischen Bundesamt für Gesundheit

⇒Tipp 1: Wenn du an deine Klinik, deine Station, deine Praxis, dein … denkst: Identifiziere die aus deiner Sicht größten Probleme in der Leistungserbringung und der Erzeugung noch besserer Patientenbehandlung und -betreuung.

Bleib nicht beim ersten Gedanken stehen, sondern überlege: Was stört dich wirklich? Was widerspricht oder widerstrebt effektiv einem oder mehrerer deiner Werte, Überzeugungen oder inneren Commitments?

Unterdrücke den ersten, vermutlich sofort aufkommenden Gedanken, dass alles gut wäre, wenn man dich nur in Ruhe arbeiten ließe (du also mehr vom selben machen würdest) und überlege stattdessen, ob und wie dich gegebenenfalls IPZ bei einer Lösung dieser Probleme unterstützen könnte (Spoiler: IPZ wird nicht immer die Lösung sein).

Solltest du fündig werden, wiederhole dieses Brainstorming in größerem, schließlich auch in interprofessionellem Kreis.

 

⇒Tipp 2: Angenommen, ein Problem ist identifiziert (und IPZ könnte helfen): Welche Antwortmöglichkeiten auf diese Problemlage könnte es geben?

Welche Bindungskräfte könnten helfen, IPZ zu etablieren?

Wie könnte Professionalität gestützt, Effizienz gewonnen, Zufriedenheit verbessert werden? Wie könnten Leistungen zugunsten der Patienten neu definiert werden?

Studiere Best Practices, lass dich anregen und nicht davon einschränken.

Bleibe stur bei der Annahme, dass es diesmal ganz anders als bisher gehen könnte.

Bleibe zuversichtlich und vergiss bei aller Kooperativität nicht, dass ein bisschen Politik nicht schaden kann, die Dinge voranzubringen.

 

⇒Tipp 3: Beziehe wann immer möglich PREMS (Patient Reported Experience Measures) und PROMS (Patient Reported Outcome Measures) mit ein – Patientenerfahrungen sind ein Schlüssel für neue Ideen.

HANDLUNGSHILFE

für den Bereich Cure & Care

Interprofessionelle Zusammenarbeit muss, so sie denn erfolgreich umgesetzt werden soll, ständig von allen beteiligten Berufsgruppen reflektiert werden. Die Autor*innen der Studie haben für verschiedene Bereiche der Krankenhausebenen Reflexionsempfehlungen zusammengestellt, die den Beteiligten als Handlungshilfen dienen sollen. Für die Bereiche Cure, Care, Control und Community (Behandlung, Betreuung, Management und treuhänderische Verwaltung gesellschaftlicher Werte) wurden eigene Reflexionsleitfäden gestaltet und sind in der Publikation zu finden. Die Empfehlungen an das Kerngeschäft Cure & Care führen wir exemplarisch auf.

⇒Tipp 4: Wann immer du interprofessionell zusammenarbeitest: Beobachte, wann und wie schnell welche (negativ konnotierten) Gedanken bezüglich der anderen Berufsgruppen auftauchen (à la «so langsam», «so wenig wertschätzend», «so wenig flexibel», «so eigensinnig», «so …»). Identifiziere, was diese Gedanken mit dir machen und wie du sie zugunsten besserer Kooperation überwinden kannst.

 

⇒Tipp 5: Beobachte, wann und wie schnell du dich herausgefordert fühlst, dich und deine Berufsgruppe zu verteidigen (darauf hinzuweisen, wer hier das Sagen hat; zu denken, dafür bin ich nicht verantwortlich etc.).

 

⇒Tipp 6: Als Ärztin oder Arzt («Cure»): Bedenke, dass du infolge deiner speziellen Rolle im System (besonders hinsichtlich abrechnungstechnischer und juristischer Dimensionen) besonders «gute» Chancen hast, IPZ zu verhindern bzw. scheitern zu lassen. Reflektiere sorgsam deine Handlungsspielräume – und nutze sie (speziell, wenn du in einer leitenden Position bist). Sei dir bewusst, dass du über den «Normalfall» hinausgehen musst, d. h. deine Komfortzone wirst verlassen müssen.

Übe dich in Geduld, Schnelligkeit ist nicht alles.

Vergiss nie: Auch die anderen müssen Geduld mit dir aufbringen.

 

⇒Tipp 7: Als nichtärztliche Berufsperson («Care»): Bedenke, dass IPZ auch von dir ein anderes Verhalten verlangt. Du musst mehr entscheiden, mehr Verantwortung übernehmen und wirst ebenfalls deine Komfortzone verlassen müssen.

Du wirst Geduld mit deinen ärztlichen und anderen Gegenübern brauchen – und auch ihre Geduld beanspruchen.