Praxisbericht aus der Transformationalen Führung

Veränderungsprozesse visualisieren und für zukünftige Vorhaben nutzbar machen

Transformationale Führung setzt sich aus verschiedenen Aspekten zusammen, die dazu führen, dass Mitarbeitende nicht einfach nur im Tausch gegen Geld ihre Zeit in Arbeitsaufgaben investieren, sondern einen Sinn in ihrer Arbeit sehen, motiviert sind und sich über ihren Aufgabenbereich hinaus für ihr Team und ihr Krankenhaus einsetzen.
Ein Aspekt der transformationalen Führung ist die unternehmerische Haltung der Vorgesetzten und Mitarbeitenden, die in einer – möglichst gemeinsamen – Zukunftsvision festgehalten ist.

Zukunftsvisionen oder Ziele für eine Station bzw. ein ganzes Krankenhaus zu verfolgen, bedeutet aber auf der anderen Seite auch, dass kontinuierliche Veränderungs- und Verbesserungsinitiativen von der Führungskraft initiiert und umgesetzt werden. Durch die Workshops zu transformationaler Führung in GRAVITA lernen die teilnehmenden Führungskräfte, solche Prozesse zu begleiten. Sei es durch die Vision, die sie entwickeln und ihren Teams in emotionaler – und damit begeisternder Art und Weise – nahe bringen können oder durch die Transformation von auftretenden Widerständen.

Veränderungsprozesse visualisieren – das „Haus der Veränderungen“
Eine Möglichkeit, das eigene Team und seine Veränderungsbereitschaft zu visualisieren, ist das „Haus der Veränderungen“. Dieses Tool basiert auf der Grundlage, dass Veränderungsprozesse bestimmten Mustern folgen: Zunächst werden Mitarbeitende einer Innovation ablehnend gegenüberstehen, dann nach Einleitung individueller Maßnahmen Schritt für Schritt überzeugt werden können und im besten Fall in den Verbesserungsprozess einsteigen und die Innovation zur täglichen Praxis machen. Alternativ bleiben einzelne oder alle Mitarbeitenden in alten Strukturen verhaftet und lehnen eine Veränderung ab. Solange bis das nächste Projekt „angezettelt“ wird und sich der Kreislauf wiederholt.
Bildlich darstellen lässt sich dieser Kreislauf über das „Haus der Veränderungen“ -adaptiert nach dem Modell der 4-Zimmer-Changetheorie von Claes Janssen, 1982.
Von einer recht zufriedenen Ausgangslage im „Raum der Selbstzufriedenheit“ wird das Team durch eine Veränderungsankündigung in Bewegung gesetzt. Einige Mitarbeitende werden mit direkter oder versteckter Ablehnung reagieren und bewegen sich damit in den „Raum der Ablehnung“ – sie formulieren deutlich, dass sie diese Entwicklungen nicht mitmachen oder stellen ihre Ohren auf Durchzug. Konflikte treten auf und die Vergangenheit wird verteidigt. Die Mitarbeitenden berufen sich darauf, dass Dinge „schon immer so gemacht wurden“. Die Führungskraft kann und muss an dieser Stelle mit Maßnahmen intervenieren, um die Ablehnung der Beschäftigten aufzufangen und zu transformieren.
Die Mitarbeitenden können sich im Veränderungsprozess auch in den „Raum der Verwirrung“ begeben. In diesem Raum suchen sie nach Informationen und beobachten das Geschehen. Gerüchte können an diesem Ort entstehen aber auch Resignation, wenn das übergeordnete Ziel der Veränderung nicht verstanden wird. Im Extremfall kommt es an dieser Stelle zur Sabotage des Veränderungsprozesses. Die Führungskraft ist hier besonders gefragt, da sich im „Raum der Verwirrung“ entscheidet, ob der Change-Prozess erfolgreich ist oder scheitert. Für die Führungskraft kommt es an dieser Stelle u.a. verstärkt darauf an, leitend und kommunikativ zu agieren, um die Mitarbeitenden mitzunehmen.
Während jedes Veränderungsprozesses besteht aber auch die Möglichkeit, dass Teammitglieder in den „Kerker der Ablehnung“ oder den „Kerker der Paralyse“ absteigen und völlige Gegenwehr oder Starre entsteht. Manch eine/r nimmt dann auch die „Tür in die falsche Richtung“ und verlässt das Team oder das Haus.
Ziel jedes Veränderungsprozesses soll sein, das gesamte Team in den „Raum der Erneuerung“ zu begleiten, um Weiterentwicklung und professionelles Wachstum zu ermöglichen. An diesem Ort erkennen die Mitarbeitenden das Potential der Veränderung und arbeiten gemeinsam am gleichen Ziel. Für die Führungskraft steht in dieser Phase an, erreichte Erfolge und Anstrengungen zu würdigen und zu feiern. Die gemachten Erfahrungen werden analysiert und dokumentiert, um beim nächsten, sicher anstehenden Veränderungsprozess wieder abrufbar zu sein.

Wie „Das Haus der Veränderungen“ in GRAVITA eingesetzt wird
Eine Aufgabe für die Teilnehmenden aus den GRAVITA-Workshops besteht darin, aktuelle oder bereits durchlaufene Innovationsprozesse zu betrachten und zu schauen, wie diese im Team auf- und angenommen wurden. Verschiedenste Initiativen wie neue Dienstplanmodelle, Änderung von strukturellen Abläufen oder alternative Aufgabenaufteilungen zur Verbesserung der Hygiene können mit diesem Modell betrachtet werden.
Die Teilnehmenden besprechen einen „Fall“ in ihrer Kleingruppe und stellen diesen am Flipchart mit Metaplankarten oder schriftlichen Eintragungen dar. Im Anschluss an die Kleingruppenarbeit stellt jede Gruppe ihren Fall vor und so ergibt sich für die gesamte Gruppe die Möglichkeit, verschiedene Stolperfallen in Veränderungsprojekten aber eben auch etwaige Erfolgsfaktoren anhand direkter praxisnaher Fallbeispiele zu erkennen. Besonders spannend ist für die Kolleg_innen der Gruppe immer, zu erfahren, wie jemand mit Widerständen umgegangen ist und welche alternative Strategie zum gewünschten Erfolg geführt hat. Die Teilnehmenden lernen auf diese Weise gemeinsam in der Gruppe, helfen sich gegenseitig mit ihren Erfahrungen und bekommen Werkzeuge für Arbeit mit ihren Teams an die Hand. GRAVITA wirkt.

zur Person

Oliver Lowin leitet die Workshops zu transformationaler Führung als Trainer und begleitet die Teilnehmenden dabei, sich selber in ihrer Führungsrolle zu reflektieren, ein Ziel für ihre Arbeit zu entwickeln und dies in ihrem Team umzusetzen.

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